什么是corporate strategy,影响corporate strategy的因素有哪些?

什么是corporate strategy,影响corporate strategy的因素有哪些?
什么是corporate strategy,影响corporate strategy的因素有哪些?

什么是corporate strategy,影响corporate strategy的因素有哪些?
企业战略：企业面对激烈变化,严峻挑战的经营环境, 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划.
　　影响企业战略最主要的因素：核心竞争能力
　　企业战略的内容与特点：企业的生存与发展离不开它的外部环境,它必须从外部获得必要的资源供应,又要把产品或服务贡献给社会,这些活动把企业与其外部环境紧密联系在一起.外部环境的任何变化,如消费需求的变化,科学技术研究的突破,竞争对手策略的改变,国内外经济形势的动荡等,都会对企业产生深远的影响.企业只有适应这些变化,才能掌握自己的命运.
　　企业与外部环境的适应关系构成了整个战略的主线.有些经历了过度扩张,由于经营领域过于分散而陷入困境的企业可能希望收缩经营范围,另一些顺利成长的企业可能把它的发展标尺瞄准向更高的目标,这些仅仅是企业的战略意图.无论为实现哪一种意图,企业都需要一定的有形和无形的资源.当围绕这些资源所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、防范威胁时,企业就建立起了与外部环境的适应关系.所谓企业战略,正是指在竞争与发展的环境中,企业为重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案,它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的资源,以确保战略意图的实现.
　　⑴企业战略的基本内容
　　企业战略通常包括以下五个方面的基本内容：
　　①企业的远景目标.远景目标勾画出了企业未来的蓝图,体现着着企业的经营观念.它实际上把企业的未来收进到现在的视野之内,它使企业成员更关心企业的长远发展,并要求企业领导者在实现手段上表现出高度灵活且富有弹性的创造力.同时,设定远景目标可以帮助企业领导认清目前资源条件与远景目标之间明显差距,这个目标一经确立,企业领导者就必须考虑如何系统地缩小这种差距,以便在企业的资源与外部环境之间建立起适应关系.另外,设定远景目标本身就是一个积极的管理过程,这一过程包括：将企业成员的注意力集中到成功的关键要素上；企业成员围绕着经营观念相互沟通,并从中受到激励；为个人和群体的贡献提供空间；根据环境的变化不失时机的调整策略；等等.
　　②市场定位.在企业与外部环境的关系中,企业选择哪些顾客作为目标顾客,提供什么样的产品来满足目标顾客的需求,是一个带有根本性的问题.所谓市场定位,就是要明确企业的目标顾客,认清他们的需求,以及企业能够从哪些方面为这些需求作出贡献.企业只有充分考虑到目标顾客的特点,针对他们的某种需求不断推出新产品,才可能形成自己的经营特色,在未来的竞争中立于不败之地.把市场定位作为企业战略的一项内容,意味着必须坚持顾客导向,把顾客利益贯穿于全部生产经营活动之中.
　　③创造价值的方式.从市场竞争的角度看,新产品一旦叩开市场之门,就不免会引起其他厂商的追随模仿,它们越是受到顾客的欢迎,追随者希望占有相同市场机会的要求就越强烈.一项成功的产品不只为企业发展带来了良好开端,同时也带来了激烈竞争的潜在威胁.因此,企业战略中的另一个重要而又难解的问题是确定创造价值的方式,即企业通过哪些生产经营活动创造出能够满足顾客需求的产品,这些活动将由自己承担还是委托给其他企业,企业能否以更高的效率或与众不同的做法来完成这些活动,等等.在大多数情况下,这些活动将成为竞争优势的直接来源.
　　④关键性资源的扩充途径.企业在创造价值过程中投入的资源,有相当一部分需要从外部获取,常见的资源外取活动包括向银行借款,购买技术专利,获准使用其他企业的品牌等.但长远地看,使用外部资源固然可以取得事半功倍的效果,企业却很难利用这些资源构筑起持久的竞争优势.原因显而易见,外部资源不可能为企业所独占,它们可以带给其他企业相同的优势.在决定持久竞争优势的各种因素中,内部资源才是根本.企业要实现远景目标,必须把竞争优势构筑在内部资源的基础上,特别是要不断扩充那些对竞争优势有着决定影响的关键性资源.企业战略应该对这些资源的开发、积蓄、整合等工作作出合理的安排,并研究管理机制的变革方向,因为内部的权责关系、协调机制、解决问题的方式等都会影响到资源扩充的效率.
　　⑤实现远景目标的具体计划.企业要从目前状态走向远景目标,还要周密地计划各项工作.远景目标需要被展开为一组阶段性目标,再被分解为部门乃至个人的工作目标,这样人们就能看清当前的工作与企业战略之间的关系.没有阶段性目标,远景目标就变成了空洞的设想.在编制计划的过程中,各种可行的方案会被相互比较,不切实际的设想会被抛弃,还可以从中引发出许多有意义的变革.另外,战略决策通常是在信息不充分的情况下制定的,企业的外部环境中包含有相当一部分不确定因素,而通过编制和落实计划,这些因素的影响将被限制在最小范围内.
　　⑵公司战略与经营单位战略
　　企业的经营范围和规模决定着它的战略的具体内容.一个涉足于许多经营领域的大型公司,通常会把它的经营范围划分成若干部分,授权给下属单位分别进行管理.这时为了保持公司整体的灵活性,避免由于主观判断造成的战略失误,公司会把它的战略分为两个层次,即由公司高层领导负责制定的公司战略和由下属单位领导针对每个领域情况制定的经营单位战略.而对那些经营范围集中在一个领域的小企业来说,尽管它可能采用了有限责任公司或股份公司的形式,但它的战略内容却更接近这里所说的经营单位战略.
　　公司战略和经营单位战略实际上都包含有前面所说的五项基本内容.在授权管理的体制下,两者的侧重又有不同.公司战略要对公司的经营领域、产品种类、技术和组织的变革作出整体安排,为此至少要阐明三个问题：
　　①公司的发展方向.一个从事多种经营的公司,它的发展总是伴随着经营领域的调整.那些市场前景看好、充满发展机会的领域会被优先考虑,公司也可能进入某些新领域同时撤出另一些领域,还可能向某些领域的上游或下游扩张.公司对发展方向的选择决定了它将如何配置资源,特别是资金和人力资源.
　　②不同的经营单位之间的协调机制.不同经营单位之间的相互协作,包括销售网络、生产设备、采购或技术资源的共同使用无疑是降低公司经营成本,增强整体竞争优势的重要手段,而实现这种资源共享的前提是克服公司内的组织障碍.这就要求公司建立起有效的内部协调机制.公司战略中应该指出那些可共享的资源及共享方式,设立必要的横向协调机构来促进协作,消除可能出现的组织摩擦.
　　③关键资源的开发与积蓄.公司的一些关键资源,如人力资源、资金、商誉、公共关系和技术资源等,可以在两个层面上进行开发和积蓄,即在公司层面和经营单位层面.公司一般要直接担负起一些资源的开发积蓄功能,如许多大公司都设有直属公司总部的规模庞大的科研机构,负责研制重大技术项目和技术成果的推广.但就许多关键资源而言,经营单位是开发和积蓄这些资源的基本组织,公司的功能主要体现在选择、组织与协调上.在这些方面作出明确的规划,也是公司战略的一项任务.
　　经营单位战略作为公司战略的一项子战略,必须遵从公司设定的发展目标.经营单位战略更关注于：
　　①在特定的领域内,宏观经济与社会环境和产业结构变化中孕育着哪些机遇和威胁.
　　②这一领域当前和未来的竞争焦点.
　　③目标顾客群体的主要特征与他们的需求的关系.
　　④需要改进产品或服务的哪些内容以赢得顾客.
　　⑤竞争对手的优势和劣势,以及可能采取的对抗性行动.
　　⑥经营单位如何进行资源的开发和积蓄.等等.
　　⑶企业战略的特征
　　成功的企业战略往往有着共同特征.人们注意到,这些特征与战略的主线,即如何重构与强化外部环境的适应关系,是根本一致的.这意味着企业领导在制定战略决策时,应该努力把握这些特征,以提高战略的成功率.
　　企业战略的特征可以归纳为以下几个方面：
　　①以超前的意识和判断作为战略决策的思想基础.企业战略作为面向未来的决策,如何从环境变化中发现机遇,把握住发展的主动权,是战略要回答的主要问题.这就要求战略的制定者具有深邃的洞察力,能够认清环境变化的基本趋势,并根据这些趋势来构想企业的未来形态.这样,企业才能利用环境变化的力量,不断发展壮大.
　　日本NEC公司的成长过程是一个很有启发性的例子.早在70年代初期,该公司的领导人就清楚地认识到了技术和市场领域三个相互关联的发展趋势：计算机将从大型机向分布式数据处理机发展,元器件将从集成电路向大规模集成电路发展,通讯设备将从纵横制交换机向数字系统发展,这些趋势将促使计算机工业和通讯设备工业交融在一起,形成一个全新的市场.公司为了把握这一机遇,制定了庞大的“C＆C”战略计划,积极开发相关的技术和产品.这项战略的成功实现,使该公司跻身于世界最大的制造业企业行列.
　　②确立战略的纲领性地位.企业战略从整体上对企业的发展进行规划,起着统率全部经营活动的纲领的作用.企业的每个部门、每个成员都肩负着实施战略的任务,因此使每个成员都熟知企业的战略目标,认清自己承担的责任,协调一致地开展工作,是获取成功的重要保证.
　　要确立战略的纲领性,不能仅靠把整体目标分解为一组部门目标,然后凭借着行政命令,自上而下地贯彻执行；而应该寻求把战略方案转变为大多数人的自觉行动.因此在战略决策过程中,应该努力促进思想交流,发展新思想,力求达成广泛的共识.从这个意义上讲,制定战略不决策应该是少数高层管理者的秘密谋划,而应该是以高层领导为核心、以全体企业成员为参谋的大范围.这样形成的决策容易使各部门的目标保持一致,从而保证了战略的纲领性地位.
　　③正确地选择竞争标杆.在市场经济中,企业外部环境的根本特征是竞争.企业不仅与直接或间接的竞争对手之间存在着多层次的冲突,与原料供应商和销售商之间也存在着相互冲突的利害关系,每一种冲突都会影响到企业的经济效益.广义地讲,企业的竞争地位是其在各种利害关系中相对位置的总和.企业要适应竞争的环境,就必须在这些利害冲突中占据主动,以全面的或局部的优势遏制对方.而战略作为重构或强化这种适应性的积极尝试,应该是有着鲜明对抗性的挫敌方案.
　　一些企业的成功经验表明,在制定战略时选择一个领先的对手作为竞争标杆,把赶超领先对手作为战略的具体目标,可以使战略更富有对抗性的内容.选择竞争标杆,同样要有超前的意识和长远的打算.例如,日本小松公司在50年代把工程机械行业的巨人－美国的卡特匹勒公司作为赶超对象；美国的通用汽车公司在与丰田公司合作生产小轿车时,也同时确立的学习丰田的先进生产方式,最终打败对手的战略目标.与竞争标杆相对照,企业可以清楚地认识到自身的优势与不足,在根据环境变化趋势和竞争态势来决定在哪些方向上扩充企业资源,创造竞争优势,这样的战略才堪称是指导企业竞争的行动方案.
　　④创造性地构想战略方案.创新和变革是企业战略的核心内容之一.企业战略最终要被落实为一组变革行动,通过改造现有的产品结构、技术结构、组织结构等使关键资源得到有效扩充,才可能在企业的现在和未来之间架起一座桥梁.而变革就是要用新方法、新观念取代旧方法、旧观念.特别需要注意的是,在大量的日常性事务的重压下,企业内非常容易滋生出墨守成规、因循守旧的观念,员工的工作士气会变得低落,创造力会受到压抑.要打破这种局面,企业领导在制定战略时必须力求创新,使战略能够激发起员工的热情.这意味着制定战略不是运用枯燥的数字填写一份平淡的计划,出色的战略要有特色,要有与众不同的构想和内容,而一味地模仿他人,是不可能制定出有意义的战略的.
　　⑤努力维护战略的稳定性.企业战略不是随机应变的短期对策,而是长期发展方针,它规定着企业的整体行动,为各项业务决策提供了判断标准,所以战略的主要内容应该在一定时期内保持稳定不变.频繁地修改战略不可避免地会引起思想上、认识上的混乱,动摇企业各级员工执行战略的信心.维护战略稳定性的另一原因,是关键性资源的开发和积蓄需要相当长的时间,而且需要不间断地进行,因此对正在实施中的战略,除非有充分的理由,否则不能轻易放弃.如果战略方向的无端变化破坏了资源开发与积蓄的过程,这种草率行为必将给企业造成重大损失.美国有位学者曾经对几十家企业进行过调查,他发现当企业顽强而持久地坚持一个战略方向时,它们获得成功的机会反而大大增加.
　　战略的稳定性意味着战略方案中的一些主要内容应该是不变的,而外部环境的动态变化又迫使企业必须适时地进行战略调整,这就对战略决策的水平提出了很高的要求.准确判断环境变化的长期趋势,缜密地设计和选择战略,预先制定必要的应变方案,这些都是成功的前提条件.可以肯定地说,不能适应环境变化的战略称不上是战略,没有稳定的方针也称不上是战略.